La nueva tendencia de Fuerza en Compras: 6 importantes corporaciones logran altos niveles de ahorro con un giro integral


Empresas españolas y multinacionales están aplicando un revolucionario modelo de Fuerza en Compras. Porque con excesiva frecuencia, la FUNCIÓN DE COMPRAS de una empresa está minusvalorada y mal planteada. No luce tanto como otros departamentos más vistosos, como el de Proyectos, por ejemplo. Es común que se subestime a Compras y se le considere un departamento más, necesario pero secundario. Y sin embargo, si una organización cambia el enfoque y se plantea la función de compras como un área estratégica para toda la compañía, Compras se convertirá rápidamente en el EJE DE AHORRO DE LA EMPRESA, con unos niveles de ahorro sustanciales y sin mermar la calidad de los recursos, producción o condiciones de trabajo. 

Cada empresa es diferente. Pero ahí reside la clave: en la capacidad de detectar las prioridades, recursos y estructura en cada caso, sin perder de vista la estrategia y tecnología. Este método integral aplicado a revolucionar la función de compras en las empresas ha servido ya para organizaciones de todos los tamaños y de todo el mundo.

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Entre esas muchas empresas que están aplicando con buena fortuna la Fuerza en Compras, hay SEIS CASOS DE ÉXITO en los que intervino la consultora y asesora en compras FULLSTEP, líder en este campo.

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Una EMPRESA DE BEBIDAS tenía varios proveedores que realizaban el servicio con idas y retornos de camiones desde dos fábricas, una en el sur de España y otra en el centro.

La empresa de bebidas es en la actualidad la compañía líder en el sector de bebidas en Europa Occidental, con una plantilla de 2.625 empleados distribuidos en 9 fábricas y 4 unidades de negocio. Sus ventas netas alcanzaron la impresionante cifra de 1.200 millones de euros en 2012.

Pero no todo era perfecto. La compañía buscaba revisar las tarifas de proveedores, mejorando las que tenía en el momento. Y una reducción en el número de proveedores que proporcionaban el SERVICIO DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN, pero sin merma en la calidad del servicio.

Buscaron la ayuda de Fullstep, que puso manos a la obra.

En la fase inicial se entró en contacto con los proveedores principales del transporte. También se realizaron solicitudes de cotización (RFQ por sus siglas en inglés). La solicitud de cotización es una petición realizada por una empresa o un particular, dirigida a un fabricante, comercio o prestador de servicios, sobre los costos de un producto o servicio, para evaluar posibles compras, aunque también puede usarse para comparar precios con otros proveedores. Se confeccionó una línea base de presupuesto (LBP) de la que partir, y se acordaron reuniones con los responsables de la compañía de transporte y logística. Junto con ellos se detallaron los servicios y se documentó el presupuesto con el detalle de provincias, fábricas, servicios de ida/retorno, número de viajes anuales…

Vino después la fase de recepción de ofertas, enmarcada en plantear nuevas formas de organización y precios objetivos a partir de los cuales empezar a negociar. Se recibieron 20 ofertas de camión completo y otras 9 de grupaje (agrupar lotes de mercancías para llenar el camión). Se analizaron esas ofertas por provincias, precios mínimos, promedios, y ahorro potencial.

En la fase de adjudicación final, se hizo un cuadro por zonas. Se mantuvieron reuniones con los 7 proveedores finalistas para comprobar que podían asumir los servicios, así como para confirmar los precios de servicios extras. El proceso concluyó felizmente con la realización de contratos para nuevos proveedores y anexos para los existentes.

RESULTADOS: Se consiguió ahorrar una cantidad próxima a 1 millón de euros que representa un ahorro total del 7,5%. Gracias a la nueva distribución y la reducción de proveedores en algunas zonas se consiguieron ahorros superiores al 20%.

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Un GRUPO ASEGURADOR español de envergadura buscaba ayuda en la negociación del coste de su consumo eléctrico. El proyecto abarca la negociación de las condiciones de consumo eléctrico de más de 250 inmuebles de baja y alta tensión de la compañía por toda España.

Se trata del grupo asegurador y proveedor de servicios financieros más importante a nivel mundial. Con presencia en más de 70 países, más de 144.000 empleados, 258 delegaciones en España, 2.200 empleados en España, 78 millones de clientes a nivel mundial, de los cuales, solo en España, contaba con cuatro millones.

El mercado eléctrico español presenta tres grandes grupos tarifarios: Tarifa de Último Recurso, Baja Tensión y Alta Tensión. Los diferentes grupos tarifarios tienen distintos periodos de facturación, regulados por el gobierno, con condiciones económicas diferentes.

El precio de la electricidad se desglosa en dos componentes. El término de potencia, que no es negociable, porque lo regula el estado. Y el término de energía, con algunos de sus componentes negociables. Esos componentes negociables del precio de la energía suponen un 55% del precio que puede negociarse, y tienen que ver con el coste de energía de las comercializadoras, y con el coste en competencia de la gestión comercialEn la compra de la electricidad estos son los componentes que se negocian, pidiendo a las comercializadoras la cotización desglosada en base a tarifas y periodos aplicables.

Este Grupo asegurador solicitó los servicios de Fullstep para obtener las mejores tarifas eléctricas y automatizar los documentos mensuales de facturación.

Quería conseguir la optimización de las tarifas actuales, la depuración del listado de oficinas y la obtención de un documento electrónico mensual con la facturación en electricidad, que permitiera su automatización.

  • Se realizó una recopilación de los precios históricos de energía de la compañía, con las tarifas que tenía contratadas para baja tensión y alta tensión.
  • Se agruparon todos los contratos para poder negociarlos en las mejores fechas. Con esto se consiguió el precio actual más competitivo.
  • Se hizo una previsión de precios con el índice de referencia de las comercializadoras, para de esta manera poder cerrar los precios en las fechas más económicas (meses, años,..)
  • Se invitó a la comercializadoras a presentar ofertas.
  • Se analizaron las mejores ofertas y se negociaron los precios.

Gracias a estas actuaciones se obtuvieron importantes niveles de ahorro: de un 20% en Alta Tensión y de un 5% sobre el presupuesto calculado en Baja tensión.

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gestioncompras

Uno de los principales operadores europeos de ser­vicios industriales (conservación de infraestructuras, mantenimiento de instalaciones, limpieza y servicios auxiliares) quería garantizarse el control y la eficiencia en el aprovisionamiento.

El operador partía de unas cifras impresionantes, con 500 millones de euros de facturación, 29 oficinas en España y Portugal y 16.000 empleados.

Pero estaba sufriendo dificultades a causa de falta de visibilidad en el Ciclo del Gasto, un perímetro de Compras muy reducido, incumplimientos sistemáticos de los acuerdos marco con los proveedores con la consiguiente pérdida de confianza, falta de control y seguimiento en gestión de los pedidos, procesos de aprobación repetitivos, así como retrasos en los pagos. y desconocimiento de facturas por parte de la administración.

Todos estos problemas combinados hacían que necesitara con urgencia controlar y mantener el seguimiento del ciclo del gasto, emisión de pedidos, recepción, gestión y contabilización de facturas en un único punto, y pago.

Y también:

  • Actualizar la información de proveedores: contactos, actividades, formas de pago, etc.
  • Desbloquear el proceso de autorizaciones del gasto.
  • Transformar el proceso administrativo en lo relativo a reducción de tiempos y tareas.
  • Diseñar un cuadro de mando para el análisis estratégico del aprovisionamiento.

Se propuso entonces la separación de funciones, con el apro­visionamiento delegado en los usuarios y la negociación en el Departamento Central de Compras. También unificar el proceso de apro­visionamiento de las tres líneas de negocio de la empresa, e implantar una plataforma electrónica, la de Fullstep, que pudiese dar cobertura electrónica al ciclo integral del gasto, y garantizar la máxima traza­bilidad, rendimiento y control. La plataforma integraría asimismo los diferentes sistemas de planificación (ERPs) y periféricos que tenía la empresa.

Se implantó con rapidez la citada plataforma. Dicha implantación la realizaron consultores expertos en gestión del cambio en organiza­ciones complejas. Con esa plataforma se tenía asegurada la rentabilidad desde el inicio del proyecto. Aportaba un portal de proveedores, y áreas de negocia­ción, aprobación de solicitudes, gestión de pedidos, calidad, autofacturación y gestión de contratos.

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Gracias a la plataforma y demás mejoras realizadas, se logró la optimización del panel de proveedores, que el volumen negociado por compras llegara a los 91,5 millones de euros, y que el perímetro de compra negociado se ampliara hasta en un 90%. Los ahorros medios fueron superiores al 7%. La compañía logró también mucha más visibilidad y trazabilidad de los pedidos; una mejora en la eficiencia del proceso, con reducción de tiempos en el 80%; y un retorno de la inversión (ROI) de un 400%.

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Otra actuación exitosa consistió en la integración de diferentes compañías del grupo Campofrío en un único modelo de compras.

logocampofrio

 

 Campofrío contaba, en el momento de iniciarse la integración, con  8 unidades de negocio más  2 filiales en Rumanía y Francia. Tenía 29 fábricas y un volumen anual total de producción de 400.000 toneladas. Lograba 1,9 millones de euros en ventas anuales, y para el mismo periodo su volumen de compras era de 1,1 millones de euros, con más de 9.000 proveedores.

Se buscaba establecer un modelo de compras y control común a toda la gigantesca corporación (negociaciones globales y locales, comité de compras internacional, flujos de información), e integrar en el modelo globalizado la gestión de compras local. Además se quería implantar un sistema tecnológico de soporte común a  todas las compañías del grupo, con un uso intensivo de la plataforma Fullstep. Y llevar a cabo un control integral del ciclo del gasto.

Para la consecución  de un único modelo de compras globalizado se avanzó paso a paso:

  1. • Se fijaron los procesos de compras: incluía un mapa de procesos, cómo funcionaban los flujos de gestión y el modelo para la toma de decisiones (Comité de Compras).
  2. • Se definió el perímetro de compras (separar lo que era global de lo local): separación de responsabilidades en la gestión de los procesos de negociación y toma de decisión, considerando variables de coste e implicación geográfica.
  3. • Se clasificaron las prioridades en la gestión por categorías:  concretando atributos y establecimiento del perímetro de compras,  y de esa manera se pudo obtener las métricas para establecer las prioridades de gestión.
  4.   • Se distinguieron las compras por categoría:  con un análisis del mercado de proveedores y ofertas, actuaciones  por grupo de material y resumen de resultados conseguidos  (programa de ahorros).
  5.   • Se concretaron las herramientas de apoyo a la Gestión de Compras:  gracias a un nuevo proceso operativo en cuanto a solicitudes de compra, negociación y gestión y aprovisionamiento, utilizando la Plataforma Fullstep,  con soporte in situ especializado.
  6.  • Llegó al final la fase de seguimiento y evaluación: los ahorros conseguidos por material, país, y comprador. Y los grados de cumplimiento del comprador, y de cumplimiento de la política de compras.

Por fin se había logrado: 

  • La implantación de un Modelo de Compras para todo el Grupo.
  • La recuperación de la inversión realizada a los pocos meses de su implantación.
  • La disponibilidad de toda la información de compras y gestión del gasto a través de un único sistema para facilitar el análisis y la toma de decisiones.
  • El aprovechamiento de las sinergias del Grupo ejerciendo el control sobre toda la información local y global.
  • Y un modelo de Ahorros que se reflejaba de forma muy positiva en la cuenta de pérdidas y ganancias

FECHAS RELEVANTES:

Año 2000 – El grupo Campofrío (España) mantenía un modelo de compras local  con estructura matricial. Fue entonces cuando implantó la plataforma de Fullstep (con portal de proveedores, negociación y catálogo electrónico).

Año 2009 –  Se produce la fusión de Campofrío con el Grupo Smithfield. Se crea entonces el departamento de compras corporativo , y implanta la plataforma de compras para todo el grupo.

Año 2011 – Modelo de compras centralizado, arranca el Proyecto PEAK, integración de la plataforma Fullstep con SAP.

Año 2013 – Globalización del departamento de compras para toda Europa, corporativo y local. Se estandarizan los procesos a través de todas las compañías, lo que permitirá optimizar costos y centralizar el mantenimiento de los sistemas de la información.

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grafico_evolucion_de_compras

Con la intención de optimizar su Función de Compras, Banco de Sabadell, el cuarto grupo bancario español, desarrolló un estudio que permitió diagnosticar el grado de cumplimiento actual de la función de compras, identificar oportunidades de mejora y el ahorro que se podía conseguir con ella, diseñar un mejor modo de gestionar la función de compras, y definir un plan de acción para implantar ese modelo en diferentes fases. 
En el momento de aplicar estas mejoras, Banco Sabadell contaba con un volumen de activos de más de 168 millones de euros, 2.254 oficinas, y 17.233 empleados.

Se trata del cuarto grupo bancario español en importancia.

Sus intereses se centraban en potenciar la Función de Compras y el control del gasto, poner en marcha una nueva área centralizada, responsable del control del gasto y de la ejecución de todas las compras de la Entidad, y acometer un Programa de Ahorros que aportase beneficios a corto plazo y permitiera mantener los  márgenes de negocio en un entorno de crisis económica.

 Se hicieron grandes cambios para lograr lo pretendido. Se puso en marcha una nueva estructura que gestionase TODAS las compras del grupo y aportase servicio al resto de la Organización. También un nuevo proceso de Compras, con la  implantación de un nuevo sistema operativo para facilitar la gestión global de los contratos y la administración. Se organizó un Comité de Compras como eje de la gestión y organización, para garantizar la transparencia y objetividad en la toma de decisiones. Se mejoraron las relaciones con los proveedores a través del desarrollo de un canal de comunicación ágil y eficiente con los proveedores actuales y potenciales que fomentase su colaboración.

Se aplicaron herramientas de apoyo a la Gestión de Compras, con la implantación del módulo de negociación de la Plataforma de Compras Fullstep,

• Arrancó el Programa Acelerado de Reducción de Costes (PARC) en 2 fases: la primera, de 9 meses, sobre el 30% del volumen de compras. La segunda, sobre el 70% de restante.

En un plazo mínimo de seis meses se puso en marcha el Dpto. de Compras Centralizadas, y se implantó el portal de proveedores, módulos de negociación, homologación, evaluación de proveedores y gestión de contratos.

La alta dirección de la entidad consideró sin ambages el proyecto como un “gran éxito”.

Con la primera fase del PARC, se lograron ahorros superiores al 20 % en la primera fase del PARC; en la segunda fase, el ahorro fue del 17 %.

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En una industria con estrechos márgenes como es la alimentaria, y en una economía donde los precios de materias primas son extremadamente volátiles, la multinacional Azteca Foods buscaba revisar la función de adquisiciones internas y desarrollar un plan de mejora para reducir y controlar los costes de compra y operativos. Azteca Foods Inc. fue la compañía pionera en el negocio de las tortillas (plato típico mexicano) refrigeradas. Azteca desarrolló la primera tortilla refrigerada usando el mínimo de conservantes y manteniendo un estricto control de calidad.

Azteca cuenta con impresionantes instalaciones de 11.000 metros cuadrados en Chicago y más de 75 millones de ingresos anuales.

Sus objetivos eran el análisis y control del gasto, mejoras en el cumplimiento, obtener la certificación SQF (Safety Quality Food), que asegura a compradores y consumidores que los alimentos han sido producidos, procesados y manipulados de acuerdo a los más altos estándares en inocuidad alimentaria, y avanzar en las áreas de gestión y negociación.

 Para lograrlo implementó, ayudada de la asesoría especializada, un nuevo modelo de compras y organizativo; nuevos modelos de compras para las fases de negociación y proceso de ventas; integración en una plataforma de software especializado, con asistencia en el control de objetivos y planificación, entre otras áreas.

Los resultados fueron bastante espectaculares: se logró controlar el gasto, que se redujo en el primer año un 11%, en el segundo un 29%, y en el tercero nada menos que un 78%. Y el volumen de negociaciones cerradas con éxito, con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero, creció y siguió creciendo: de un 25% en el primer año se pasó a un 18% en el segundo año y a un 10% en el tercero. 

Como dijo el director de compras de Azteca, Jim Togher, “la puesta en marcha de estas soluciones en compras generó importantes ahorros para nosotros sin tener que renunciar a nada o a nadie. Obtuvimos las herramientas necesarias para negociar con eficiencia con proveedores y al mismo tiempo nos centramos en características clave del departamento de suministros. Nunca habíamos tenido tanta visibilidad en el mercado como ahora, tanta ventaja competitiva, y la mejor información para mantener relaciones más constructivas con nuestros proveedores”.

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Hay muchos más ejemplos, pero sirvan los anteriores como muestra de que Compras no es un simple departamento sin brillo, sino una función capital para el negocio que, si se optimiza adecuadamente, produce beneficios. Hemos visto que el éxito de grandes empresas surge en gran medida de lo bien que gestionan el suministro de sus productos. La misma estrategia innovadora está sirviendo para compañías de todo el mundo independientemente de su tamaño.

Comprar es todo un arte. Si es eficaz, además de reportar a la empresa satisfacciones, permite ahorrar costes y obtener beneficios directos.

  • Las negociaciones agresivas de antaño, centradas únicamente en obtener el mejor precio, tienden a ser sustituidas en el mundo empresarial de nuestros días por otras que buscan integrar al proveedor en el ecosistema de la empresa. Y retroalimentarlos con frecuencia. Enfoque abierto y de mutua ayuda.
  • Hay tareas que podrían automatizarse o, por lo menos, hacerse más eficientes. Si se identifican y se actúa al respecto, se reducen costes y se gana en flexibilidad.
  • Fundamental es concretar de forma efectiva objetivos, funciones, actividades y procedimientos relativos a Compras. No amontonar manuales almacenados en un cajón y olvidados, sino ser muy prácticos al respecto.
  • Sistematizar, sistematizar, sistematizar. Un buen sistema de control de inventarios será la salvación de más de un empresario que ahora sufre pérdidas por doquier debido a las imprecisiones.
  • Utilizar la tecnología para generar información fiable con la que tomar decisiones de verdad informadas. Y no vale cualquier tecnología, tiene que ser una que sea de utilidad REAL, y permita recuperar la inversión en tiempo récord.

Octopus in Business

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